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海外并购交易注意事项有哪些

海外并购交易注意事项有哪些 一、战略制定
战略性思维要求首先确立合理目标,然后在分析自身企业优势和劣势后,选择实现目标的合理办法。对于海外并购不是看到并购有诸多好处就拍脑袋上,要根据企业的不同情况,具体分析企业是否应该进军海外,重点进军哪块市场,如何进入、是直接设立公司还是兼并。如果只是想简单的进行宣传推广,调查研究,可以先设立代表处。如果真想从事交易,通过自己的力量拓展市场,开拓市场销售网略,可以在德国设立子公司。如果想获得德国先进技术、品牌,把自己产品贴上德国制造的标签,而且具有相应的财力和管理能力,则可考虑在德国并购合适的目标企业。
二、并购过程
1、 一对一的交易方式
也就是企业购买方和出卖方一对一的谈判,其间不存在其他购买竞争对手,进行一对一的并购,首先要寻找潜在的目标企业。
如果中国企业在德国有长期的合作关系,则可以关注这些企业的状况,在适当时机提出并购动议。兼并合作企业的优势在于经过长期的交往与合作,双方比较熟悉,对于目标企业的判断相对准确,风险相对小些,另外,通过长时间的合作,双方对彼此有相当程度的信赖,而相互信赖对于谈判的成功以及对于交易完成后的整合,有着举足轻重的作用。
如果不存在这样的潜在并购对象,那么仔细研究制定合理的整体战略方案,设计一定的标准,按照此标准调查相关行业,进行有目的搜索,经常地能发现合适的并购目标,这种搜索式寻找的缺点是,首先对目标企业了解不够,从而风险较大,其次和目标企业股东及管理层没有交往,一开始很难建立信赖关系。
2、 与目标企业初步接触或取对方信任
寻找目标企业后,与之进行初步接触,是个很需要技巧的过程,这里至关重要的是获取对方的信赖。如果在买方与目标企业,尤其和目标企业的管理层之间,不建立一定程度的信赖,并购会因企业管理层的拒绝而夭折,即使是目标企业股东把企业卖给投资者,但如果管理层缺乏对投资者的信赖,那么交易后企业整合时,也可能会因此而失败。这一点对于作为买方的中国企业尤其重要。德国人对中国企业的印象普遍不好,如制造低质量的产品,侵犯知识产权等。而且让中国人做老板从心理上对他们也是个冲击。这些都需要一开始就通过沟通建立信赖的关系。慢慢转变德国人的观念,在初步接触时,尤其在对方的确有出售意图时,中方的态度与策略一定要得当。
3、 交易谈判直至交易完成
进入谈判阶段,除了要谈买卖价格,还要谈买方对企业的未来设想,融资前景以及对员工的安排处理。很多中国企业在谈判阶段只重视谈价格,而忽略其他因素。须知,所有因素都影响交易成败。而且兼并企业的成本不只是交易价格,对兼并后员工的安排,企业的未来战略,都决定了对未来企业的投入。
交易谈判与履行阶段:不仅包括关于交易价格的多轮谈判,还包括尽职责任调查,合同起草与拟定以及最后的签字,结束交易与过户,这些进程短则持续几周,长则持续几个月甚至一年以上。
三、 并购风险
1、 充分的前期准备和调查
2、 合理设计交易结构
3、对交易后的整合有明确清晰的战略方案
四、并购提示
1、 重视人才储备
任何好的并购机会如果没有合适的管理人才进行整合,也必然以失败告终。对中国企业来说,除了在资金上做足准备外,尤其要注意是否具有合适的国际管理人才,来整合未来企业。明基公司在收购西门子手机部门后,将十多个有国际经验的管理者送到西门子,但整合进行中,这些人远远不够,明基公司需要的可能是四五十个接管队伍,这一点是明基败北的重要原因。如果企业由国际扩张的长远规划,现在就应该注意人才储备。
2、 对整个交易时间的把握
对收购的时间进程要有相应的把握,在并购过程中,交易的顺利进展经常要求,当事人尽快作出决定,对于时间问题,除了要把一般并购案中的因素考虑进来,中国企业在申请政府核准境外投资和境内融资方面可能会耗时颇多,当前中国企业境外投资,应该向商务部门以及发改委同时报批,这个程序可能会持续一段时间,同时应当向德方及时说明国内的审批程序,以求获得对方的理解,另外,由于中国境内的融资途径,金融服务与国际水平相比还有较大差距,国内不见得能提供迅速及时的资金支持。与在境外投资的中国企业进行融资可能相当费时,而且中国企业派出的谈判代表,常常无权最后拍板,导致决策时间拖长,另外语言不通也会造成障碍。
海外并购交易需要从战略制订、并购过程注意事项、并购存在那些风险以及人才储备、交易时间的把握等各个方面来考虑,抓住时机就能统筹全局,一局称王,否则全盘皆输。海外并购交易拼的不仅是公司实力,更是决策层头脑风暴的角逐。

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